짐 콜린스 지음 | 이무열 옮김
단계5 리더쉽
직업적 의지
- 초일류 성과 창출
- 불굴의 의지
- 안주하지 않는다
- 책임은 자신에게
개인적 겸양
- 제 자랑하지 않는다.
- 카리스마보다는 높은 기준에 입각하여 동기 부여
- 자신이 아닌 회사를 위한 야망
- 성공에는 다른 사람들 외부요인에 찬사를 돌린다.
예상치 못한 발견
- 내부출신 CEO
- 개인적위대함보다는 행운
사람먼저.. 다음에 할일
- 적합한 사람을 먼저 선별
- 무엇이냐 보다 누구냐가 먼저
- 비교기업들은 한명의 천재에 의존하는 모델
- 엄격하지만 비정하지 않음
엄격하기위한 3가지 판단
1. 의심스러울땐 채용하지 말고 지켜보라
2. 사람을 바꿀 필요가 있으면 즉시 실행하라.
3. 최고의 인재를 문제가 큰 곳이 아닌 기회가 큰곳에 배치하라
- 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬한 논쟁을 벌리지만 결정이 내려지면 하나로 뭉치는 사람들
예상치 못한 발견
- 경여진 보수와 상관이 없다.
- 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
- 적합한 사람은 배경,기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련
냉혹한 현실을 직시하라 그러나 믿음은 잃지 말라
- 냉혹한 현실을 직시하는 것으로 부터 길을 찾는 과정에 착수
- 냉혹한 현실을 정직하게 직시하는 용기
- 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성
진실이 들리는 문화
1. 답이 아니라 질문
2. 열린대화에 참여하여 토론
3. 비난이 아닌 해부
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 장치 구축
- 역경을 통해 더 강한 회사로 일어섬
- 성공할거라는 절대적인 믿음 동시에 냉혹한 사실을 직시
예상치 못한 발견
- 카리스마는 사람들에게 냉혹한 현실을 제시하지 못하게 할수도 있다.
- 비전만으로 되지 않는다. 냉혹한 사실을 직시하고 뜻하는 바에 따라 행동
- 동기부여 하기위해 에너지 쏟지 않는다.
적합한 사람들이 확보하면 그들이 스스로 동기부여함. 동기를 잃지 않도록함.
고슴도치 컨셉
- 단순한 명쾌한 개념으로 전환이 필요
깊은 열정을 가진 일
세계 최고가 될 수 있는 일
경제 엔진을 움직이는 일
- 핵심은 최고가 되고 싶은게 아니라 무엇에서 세계최고가 될 수 있는지 없는지 아는 것
목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것을 이해하는 것이다.
- 세계 최고가 될 수 없다면 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.
- 세계 최고라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다.
역량이 있을지 모르지만 능력을 가진것은 아니다. 반대로 세계 최고가 될 수 있지만 역량이 없는 분야도 있을 수 있다.
- 경제 엔진의 동력에 대한 통찰 얻으려면 기준(수익, 현금흐름)을 찾아라.
- 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다.
예상치 못한 발견
- 한가지 큰것만알고 집착하는 단순함
- 컨셉을 얻기까지 편균 4년이 걸림
- 전략자체는 다른 기업과 차이가 없음
- 큰 성과를 위해 큰 업종에 속할 필요가 전혀 없다. 성과를 일구어 내는 방법을 찾음.
규율과 문화
- 큰 성과는 컨셉을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.
- 관료적문화는 무능력과 규율 결여를 보완할때 필요.
무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들이 있을때 생겨난다.
- 규율된 문화는 일관된 시스템을 고수하면서 재유와 책임을 부여한다.
- 평범한것 처럼 보이지만 내부적으로 매우 부지럼하고 열심인 사람들로 가득하다.
- 규율문화와 규율을 강제하는 폭군과는 다르다.
- 고슴도치 켄셉의 광적인 고수와 그 밖에 있는 기회는 철저히 외면.
예상치 못한 발견
- 컨셉에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.
- 평생의 단 한번의 기회라도 컨셉에 맞지 않으면 상관없다.
- 예산을 세우는 목적은 컨셉에 부합할때 충분히 자금을 주기 위한 것이고 그렇지 않을 경우 한 푼도 주지 말아야 하는것을 결정하는 것이다.
- 그만둘 일 리스트가 할 일 리스트보다 중요하다.
기술 가속 페달
- 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄선된 기술을 응용면에서는 선구자가 된다.
- 이 기술이 고슴도치 컨셉에 들어 맞느냐
- 기술을 추진력의 발동기가 아니라 사속 페달로 활용.
- 기술에 따른 변화에 사려깊게 창조적으로 대응
예상치 못한 발견들
- 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 근원적 원인이 아니다
- 회사를 도약시킨 경영자 80%가 요인으로 기술을 언급조차 하지 않았다.
- 기술이 가져오는 변화가 급진적일때는 서서히 그리고 차츰 빨리 접근.
플라이 휠과 파멸의 올가미
- 위대한 회사로 도약은 기나긴 동안에 진행된다.
- 결과가 극적이라 해도 전환이 일거에 진행된 경우는 없다.
- 지속적인 전환은 축적과 돌파까지 많은 노력이 들지만 일관된 방향으로 돌다보면 추진력을 쌓아 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.
- 비교기업들은 축적 과정을 건너뛰어 돌파에 이르려고 했다.
실망스런 결과가 나오면 일관된 방향을 유지하지 못함.
- 도약한 기업은 돌파후 인수를 이용해 추진력을 가속하는데 활용.
예상치 못한 연구 결과
- 도약에 성공한 기업은 전환의 규모를 알지 못한 경우가 많음.
출범식,캐치프레이즈,프로그램 같은 것도 없었다.
- 동기부여,연합창출, 변화의 관리에 노력을 기울이지 않음.
적합한 조건만 갖추어지면 책임감,연합,동기부여,변화의 문제들은 저절로 해결된다.
- 월스트리트의 단기 압력은 모델을 따르는데 장애가 되지 않았다.
위대한 회사로의 도약에서 고지 키키기
- '왜 위대해져야 하나가 아니라 어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐'이다
- 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
- 최고의 인재를 문제가 가장 큰곳이 아니라 기회가 가장 큰곳에 배치 하라.
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